Methodological approaches to assessing the effectiveness of strategic plans of a mining and metallurgical company

Full Text

Введение

В настоящее время подходы к стратегическому планированию деятельности компаний горно-металлургического сектора трансформируются под влиянием новых трендов и тенденций [1]. Реализуемые долгосрочные стратегии имеют большой охват направлений, включающих в себя не только производственные и финансово-экономические аспекты, но и инновационные, технологические, социальные и экологические приоритеты [2].

Роль горно-металлургических компаний меняется под влиянием изменения роли самих металлов для современной экономики. Сегодня большая часть металлов, в том числе никель, кобальт, медь, отнесена к группе критически значимых материалов [3]. Их также называют «energy transition minerals», что подчеркивает их вклад в тенденции глобального энергетического перехода [4].

Для эффективного позиционирования на современном рынке горно-металлургические компании пересматривают подходы к формированию стратегических планов по реализации долгосрочных стратегий развития, используют новые методы адаптации используемых бизнес-моделей к рыночным условиям, диверсифицируют активы и направления деятельности [5]. Целевыми приоритетами становятся технологический суверенитет, инновационное развитие, вклад в климатическую повестку, снижение негативного воздействия на окружающую среду путем интеграции систем замкнутого цикла [6] и внедрения НДТ (наилучших доступных технологий) [7], обеспечение высокого уровня социальной и корпоративной ответственности, а также развития инновационно-территориальных кластеров [8].

Изменение подходов к разработке долгосрочных стратегий ведет к необходимости пересмотра методов оценки их осуществления. При этом, несмотря на высокую степень проработанности данной тематики в современной управленческой науке и наличие методик оценки эффективности стратегических планов, на сегодняшний день отсутствуют подходы, позволяющие учесть специфику деятельности компаний горно-металлургического сектора, что актуализирует тематику настоящего исследования.

Цель работы состоит в разработке системы показателей оценки эффективности стратегического планирования и стратегий с учетом специфики горно-металлургической отрасли, а также в контексте задач по обеспечению экологического баланса и инновационного и технологического развития. Для ее достижения в исследовании последовательно решается ряд задач: (1) обзор существующих методических походов к оценке эффективности стратегий, (2) определение приоритетных направлений их долгосрочного развития, (3) предложение авторского методического подхода к оценке целевых показателей стратегических планов с учетом специфики предприятий рассматриваемого сектора.

1. Методология исследования

В рамках исследования задействованы общенаучные методы анализа, синтеза, аналогии и декомпозиции. Работа опирается на материалы открытых академических и аналитических источников, включая актуальные отчеты и стратегии российских горно–металлургических компаний.

В основе методологии исследования лежит теория стратегического управления развития компаний в сфере промышленности, в рамках которой выделяют четыре основных этапа – целеполагание, прогнозирование, планирование, мониторинг и контроль (рис. 1).

 

Рис. 1: Основные этапы стратегического планирования.

Fig. 1: The main stages of strategic planning.

 

Как показано на рис. 1, система стратегического планирования включает в себя этап оценки эффективности стратегических планов (стратегий, разрабатываемых и осуществляемых компаниями). Для такой оценки используются системы сбалансированных показателей. В данном исследования изучались такие методы как модель «Бортовое табло», Сбалансированная система показателей Мейсела, пирамида эффективности, Цели и ключевые результаты (OKRs), сбалансированная система показателей Нортона-Каплана. Обозначенные подходы во многом представляют собой универсальные аналитические инструменты и могут быть адаптированы к специфике компаний в отдельных сферах промышленности, в том числе и горно-металлургической отрасли.

2. Анализ методических подходов к оценке эффективности стратегических планов

В середине XX века в качестве основного критерия эффективности стратегических планов и стратегий компании рассматривалось увеличение стоимости бизнеса. Затем в качестве основы для оценки стали использоваться различные методы анализа финансовых коэффициентов, а также показатели прибыльности и рентабельности. В качестве одного из критериев эффективности (результативности) выступал коэффициент Тобина [9].

Однако, финансовые коэффициенты носили фрагментарный характер и отражали производственно-экономические особенности сложных и специфических промышленных систем. Это не позволяло всесторонне оценить перспективы развития компании в долгосрочной перспективе.

По мере совершенствования инструментов и показателей оценки стали появляться и использоваться целые системы, включающие в себя совокупность комплексных показателей. В качестве примеров таких систем можно привести рентабельность инвестиций (капитальных вложений) – ROI, рентабельность активов – ROA, модель Дюпона и др. [10].

Данные системы стали основой для формирования и распространения принципиально новой модели, ориентированной на стоимость (ценность) – EVA (Economic Value Added). В ее состав вошли ключевые показатели оценки эффективности деятельности компании (финансовые, экономические и т.д.) [11]. На рубеже XXI века набор оценочных критериев эффективности стратегического планирования промышленной компании дополнился также стоимостью реальных опционов [12].

В настоящее время все большую актуальность приобретают подходы к оценке эффективности стратегий промышленных компаний на основе системы KPI – Key Performance Indicators [13].

В основе данных систем лежит ограниченный набор финансовых и нефинансовых показателей, которые характеризуют наиболее существенно важные направления хозяйственной деятельности компании и одновременно отражают степень достижения поставленных стратегических целей и задач [14].

В конце XX века в экономической науке появилось несколько таких систем, включая модель «Бортовое табло», сбалансированную систему показателей Мейсела, пирамиду эффективности и др. [15, 16].

В основе модели «Бортовое табло» лежит система показателей, отражающих эффективность функционирования компании. Цели устанавливаются отдельно для каждого структурного подразделения.

Также устанавливаются критические факторы успеха, выступающие индикаторами достижения конечных результатов. Преимуществами данной модели выступают декомпозиций целевых ориентиров и возможность формирования общего представления о результативности деятельности компании на основе оперативных данных по каждому подразделению. При этом обозначенная модель не способствует повышению гибкости управления компанией, что считают одним из ее недостатков.

Сбалансированная система показателей Мейсела позволяет осуществлять многостороннюю оценку бизнеса на основе анализа сразу нескольких направлений деятельности компании.

В рамках данной системы показатели результативности стратегического плана разбиты на четыре блока: (финансовое обеспечение; взаимоотношение с клиентами; внутренняя деятельность – акцент делается на управление производительностью и затратами; человеческие ресурсы).

Отличительной чертой такого подхода является фокус на персонал (оценку эффективности сотрудников), а не исключительно на бизнес-процессы. При этом в качестве недостатков сбалансированной системы показателей можно выделить ограниченные возможности использования при оценке деятельности крупных промышленных компаний и отсутствие стандартизации системы оценочных индикаторов.

Пирамида эффективности (МакНейр К., Ланч Р., Кросс К.) предназначена для оценки результатов деятельности компаний. Она представлена девятью блоками – финансы, рынок, клиенты, инновации и обучение, качество, производительность, время поставки, производство, потери.

Данная модель позволяет взаимоувязывать стратегические цели с операционными показателями компании на всех уровнях управления, учитывать финансовые и нефинансовые параметры, а также выстраивать прозрачную систему коммуникации в рамках оценки конечных результатов. Однако методика оценки нефинансовых показателей в рамках пирамиды эффективности остается непроработанной, что обусловливает сложности интеграции обозначенной модели.

Одной из общеизвестных систем, позволяющих устанавливать измеримые цели и отслеживать их достижение, является OKRs – «Цели и ключевые результаты». Она состоит из двух главных компонентов: целей и результатов (взаимосвязанных и дополняющих друг друга).

Несомненными преимуществами указанной модели являются выстроенная система целевых приоритетов и результатов, а также измеримость реализуемых стратегий и возможность получения достоверной оценки деятельности организации на каждом этапе. При этом приведенная система ориентируется в большей степени на достижение краткосрочных результатов, что ограничивает ее применение при долгосрочном планировании [15].

Сбалансированная система показателей Нортона – Каплана представляет собой инструмент управления, позволяющий осуществлять мониторинг достижения стратегических целей компании. В ее основе лежит причинно–следственная связь между целями и факторами достижения результатов.

В рамках системы рассматриваются четыре блока составляющих: (финансы, клиенты, внутренние бизнес–процессы, развитие персонала).

Преимуществами обозначенной системы считаются ориентация на оценку и мониторинг реализации стратегических планов компании, простота и универсальность используемых метрик, возможность охвата ключевых направлений деятельности компании и объективной оценки достигаемых результатов.

При этом ограниченные возможности установления статистически достоверных зависимостей между стратегическими целями компании, а также сложность интеграции системы с позиции координации ключевых функций сужают области ее использования [16].

На основании проведенного анализа целесообразно сделать вывод о том, что во всех системах присутствует ограниченное количество целевых показателей, между которыми существует определенная причинно-следственная связь. Различия наблюдаются в выбранных функциональных направлениях производственно-хозяйственной деятельности.

В широко используемой в теории и практике стратегического управления – модели ССП (Нортона-Каплана) представлены четыре блока – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал.

«Пирамида эффективности» – это девять взаимосвязанных блоков (элементов): рынок (условия, конъюнктура), производительность, потери от брака, качество, удовлетворение клиентов, время поставки, производственный цикл, инновации (обучение), финансы [16].

«Бортовое табло» может иметь неопределенное количество блоков, но основное внимание уделяется финансам и производственной деятельности предприятия.

Таким образом, на настоящее время существует множество различных подходов к оценке. При этом основные отличия касаются группировки ключевой информации хозяйственной деятельности, а не содержательной стороны. Следует подчеркнуть, что единого сформированного подхода к оценке эффективности достижения целей стратегического планирования промышленного предприятия не существует. Для эффективного применения рассмотренных выше моделей важно адаптировать их под условия рассматриваемого сектора, а именно горно-металлургической отрасли, обладающей собственными особенностями функционирования и долгосрочного развития.

3. Российские горно-металлургические компании: приоритеты долгосрочного развития

Для обоснования системы сбалансированных показателей нужно обращаться к стратегическим целям компании, которые в существенной мере изменились за последнее десятилетие. Сегодня они направлены на обеспечение баланса между инновационно–ориентированным развитием и использованием существующего потенциала по наращиванию объемов производства.

Важен контроль над длинными производственно-технологическими цепочками, которые позволяют получать продукцию высокого уровня предела. При разработке многокомпонентных руд большое внимание уделяется необходимости повышению степени извлечения попутных элементов, находя приемлемые технологические решения для обеспечения экономической рентабельности их производства [16–18].

Нельзя забывать о корпоративной ответственности горного бизнеса и реализации комплекса мероприятия по экологической модернизации производства. Ответственное инвестирование и высокий экологический имидж смогут повысить статус компании, а возможно и ее капитализацию в среднесрочном будущем [19–21].

При этом вовремя проведенные мероприятия по снижению рисков возможных ущербов окружающей среде позволят предотвратить возможные экономически потери в будущем [22].

Рассматривая системы стратегического планирования российских горно-металлургических компаний важно заключить, что приоритеты долгосрочного развития предприятий не ограничиваются экономическими и производственными факторами. Так, главные приоритеты ПАО «ГМК «Норильский никель»» ориентированы на развитие инновационной составляющей, обеспечение высокого уровня корпоративной культуры и социальной ответственности (рис. 2).

 

Рис. 2: Стратегические приоритеты ПАО «ГМК «Норильский никель». Источник: [23].

Fig. 2: Strategic priorities of PJSC MMC Norilsk Nickel. Source: [23].

 

Также следует отметить выраженную экологическую направленность деятельности компаний горно-металлургического сектора. Так, ПАО «ГМК «Норильский никель» декларирует свою ключевую цель, состоящую в обеспечении долгосрочной экологической устойчивости. Предприятия интегрируют в деятельность принципы устойчивого развития, формируют отчетность на основе общепринятых ESG критериев, стремятся внести вклад в климатическую повестку.

В современных условиях горно-металлургические компании выбирают направления развития на основе учета современных трендов, в рамках которых металлы становятся базисом для формирования принципиально новой экономики, основанной на «зеленых» принципах. На основе проведенного анализа отчетов российских компаний, осуществляющих деятельность в сфере горного дела и металлургии, выделены следующие перспективные направления долгосрочного развития:

• позиционирование на новых перспективных рынках, формируемых под воздействием трендов глобального энергетического перехода (критические материалы), поиск новых точек роста;
• непрерывное обеспечение эколого-ориентированного функционирования производств (модернизация производственных мощностей, снижение выбросов загрязняющих веществ и пр.);
• обеспечение экономической устойчивости в долгосрочной перспективе, наращивание доли рынка в приоритетных сегментах и поиск возможностей несвязанной диверсификации;
• достижение технологического лидерства, развитие и внедрение инноваций в производственный цикл, удлинение технологической цепочки с целью производства продукции высокой добавленной стоимости;
• обеспечение лидерства по издержкам, оптимизация производственных процессов;
• формирование новых устойчивых конкурентных преимуществ.

Для эффективной оценки обозначенных стратегических направлений важно адаптировать существующие методические подходы к оценке стратегических планов в части учета специфики и технологической направленности деятельности компаний горно-металлургического сектора.

4. Разработка системы оценки эффективности стратегических планов для горно-металлургических компаний

Эффективность стратегических планов горно-металлургических компаний может и должна базироваться на интегрированной системе, взаимоувязанных ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели в рамках рассматриваемых альтернатив развития промышленной компании, будут формироваться в ареале шести целевых пространств

$\begin{array}{c}E=f(F,O,EO,IT,D,M)\end{array}$

Здесь F – финансовые показатели, O – операционная деятельность, EO – сфера обеспечения эколого-ориентированного и ресурсоэффективного развития, IT – инновационное и технологическое развитие, D – диверсификации деятельности, M – рыночная стабильность.

Можно выделить следующие критерии отбора показателей из большого их множества, которые помогут более эффективно осуществить их выбор:

1. Наличие связи с стратегическим планом долгосрочного устойчивого развития горно-металлургической компании. Данный критерий является наиболее важным в силу того, что основная цель заключается именно в оценке эффективности выбранного и предлагаемого к реализации варианта стратегического плана. Данный критерий также позволит отследить достижение стратегических целей компании в рамках развития конкретных задач по функциональным направлениям. Однако установление прямых связей представляет собой достаточно сложную задачу. В большинстве случаев для таких целей могут использоваться операционные показатели производственно-хозяйственной деятельности компании, которые необходимы для отслеживания текущего функционирования, но они, как правило, не носят стратегического характера. Многие горно-металлургические компании показывают важность природоохранных целей, особенно, если корпоративные стратегии формируются в контексте обеспечения устойчивости компании в долгосрочном периоде. Поэтому важно констатировать обязательное наличие эколого-климатических целей стратегического развития.
2. Возможность измерения показателей (измеримость). Ключевым показателям оценки эффективности стратегического плана должна быть предписана необходимость количественного измерения, поскольку качественные характеристики представляются субъективными, их часто связывают с экспертными оценками. При этом сложные промышленные системы горно-металлургических компаний требуют точно выраженной оценки [24].
3. Простота получения данных, проведения расчетов и контроля. При разработке системы сбалансированных показателей эффективности стратегического плана горно-металлургической компании целесообразно использоваться простые индикаторы. При применении системы гипотетически не должно возникать трудностей при сборе информации и проведении расчетов, при этом важно понимать, что зачастую, например, климатические и экологические аспекты, а также социальные характеристики, не всегда имеют четкое измерение [25, 26]. Важно осуществлять прозрачный контроль выполнения каждого показателя. Также, должна быть понятна возможная динамика роста (снижения) индикатора и степень влияния сопряженных показателей на каждый рассматриваемый.

В таблицах 1–6 на основе проведенных аналитических, теоретических и методологических исследований, а также с учетом особенностей конкурентных преимуществ, лежащих в основе стратегических приоритетов и направлений развития горно-металлургической компаний (ПАО «ГМК «Норильский никель», ПАО «Уральская горно-металлургическая компания», АО «Русская медная компания»), отраслевых и рыночных особенностей функционирования горно–металлургического бизнеса предложена система ключевых показателей эффективности (KPI). В них заголовки UM означают единицы измерения (units of measurement), а заголовки ID означают направления показателей (indicator direction).

 

Таблица 1: Ключевые финансово-экономические показатели.

Table 1: Key financial and economic indicators.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Темп роста выручки, $T_S$	$T_S=\frac{S_O}{S_P}\cdot 100$ $S_O$ – выручка в отчетном году, млрд руб, $S_P$ – выручка в предшествующем (базовом) году, млрд руб.	%	$\Uparrow$
Темп роста EBITDA, $T_E$	$T_E=\frac{EBITD{A}_O}{EBITD{A}_P}\cdot 100$ $EBITD{A}_O$ – EBITDA в отчетном году, млрд руб, $EBITD{A}_P$ – EBITDA в предшествующем (базовом) году, млрд руб.	%	$\Uparrow$
Рентабельность по EBITDA, R	$R\frac{EBITD{A}_P}{S_P}\cdot 100$ $EBITD{A}_P$ – EBITDA в предшествующем (базовом) году, млрд руб., $S_P$ – выручка в предшествующем (базовом) году, млрд руб.	%	$\Uparrow$
Рентабельность продукции по сравнению с конкурентами, $R_{AVG}$	$$$R_{AVG}=\frac{R_{EQ}}{R_{MARKET}}\cdot 100$ $R_{EQ}$ – рентабельность продукции предприятия, $R_{MARKET}$ – рентабельность продукции предприятий-конкурентов.	%	$\Uparrow$

 

Таблица 2: Ключевые показатели операционной деятельности.

Table 2: Key financial and economic indicators.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Себестоимость реализованной продукции (1 т никеля, меди, кобальта), $C_{PER}$	$C_{PER}=\frac{C_{TOT}}{V}\cdot 100$ $C_{TOT}$ – полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб., $V$ – объем производства металла, тыс. т.	$\frac{₽}{\mathrm{T}}$	$\Downarrow$
Удельный вес затрат на транспортировку в себестоимости реализованной продукции, ${\overline{EX}}_{TR}$	${\overline{EX}}_{TR}=\frac{E{X}_{TR}}{C_{TOT}}\cdot 100$ $E{X}_{TR}$ – затраты на транспортировку, тыс. руб., $C_{TOT}$ – полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	%	$\Downarrow$
Темп роста производительности, $G{R}_P$	$G{R}_P=\frac{P_O}{P_P}\cdot 100$ $P_O$ – производительность в отчетном году, руб./чел., $P_P$ – уровень производительности в предшествующем (базовом) году, руб./чел.	%	$\Uparrow$
Показатель рентабельности производства, $R_{PR}$	$R_{PR}=\frac{NP}{FA+WC}\cdot 100$ $NP$ – чистая прибыль компании, млн руб./чел., $FA$ – стоимость основных средств (с учетом износа и амортизации), млн руб., $WC$ – стоимость нормируемых оборотных средств, млн руб.	%	$\Uparrow$

 

Таблица 3: Ключевые показатели эколого-ориентированного развития.

Table 3: Key indicators of environmentally–oriented development.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Интенсивность выбросов CO2, $R_{C{O}_2}$	$R_{C{O}_2}=\frac{V_{C{O}_2}^O}{V_{C{O}_2}^P}\cdot 100$ $V_{C{O}_2}^O$ – исходное значение выбросов CO2 до применения мероприятий по энергоэффективности, т. CO2 – экв., $V_{C{O}_2}^P$ – выручка в предшествующем (базовом) году, млрд руб.	%	$\Downarrow$
Объем выбросов сточных вод	Сопоставление объема выбросов сточных вод за отчетный период по отношению к данному показателю предшествующего периода.	млн. куб.м.	$\Downarrow$
Ресурсоемкость	Соотношение затрат на ресурсы, используемых для производства готовой продукции к объему производственной продукции.	${10}^3 ·\frac{₽}{\mathrm{T}}$	$\Downarrow$
Показатель общей энергетической эффективности, $E_{EF}$	$E_{EF}=\frac{Q_{PR}}{E_{CM}}$ $Q_{PR}$ – величина объемов производства (или стоимость готовой продукции), т., $E_{CM}$ – объем энергоресурса, потребленный предприятием за рассматриваемый период, т.	$\frac{1}{₽}$	$\Uparrow$

 

Таблица 4: Ключевые финансово-экономические показатели.

Table 4: Key financial and economic indicators.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Затраты на технологические инновации в общей структуре инвестиций.	Сопоставление доли затрат на технологические инновации в расчетном периоде с аналогичным показателем за предшествующий период.	%	$\Uparrow$
Коэффициент нематериальных активов.	Соотношение показателя выручки к среднегодовой стоимости нематериальных активов компании.	–	$\Uparrow$
Индекс цифровизации производства.	$D_{PR}=D_{MAIN}+D_{SUP}+D_{TECH}$ $D_{MAIN}$ – степень автоматизации основных бизнес-процессов, $D_{SUP}$ – степень автоматизации вспомогательных бизнес–процессов, $D_{TECH}$ – степень автоматизации технологических решений.	–	$\Uparrow$
Темп роста фондоотдачи.	Соотношение показателя фондоотдачи в отчетном периоде и показателя фондоотдачи в предшествующем периоде.	–	$\Uparrow$

 

Таблица 5: Ключевые финансово-экономические показатели.

Table 5: Key financial and economic indicators.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Доля в экспорте российских производителей цветных металлов, $S^{EXP}$	$S^{EXP}=\frac{V_{EQ}^{EXP}}{V_{MARKET}^{EXP}}\cdot 100$ $V_{EQ}^{EXP}$ – объем экспортируемых металлов компанией, тыс.т., $V_{MARKET}^{EXP}$ – совокупный объем экспорта металлов российскими горно–металлургическими компаниями, тыс.т.	%	$\Uparrow$
Доля компании на внутреннем рынке, $S_{IN}$	$S_{IN}=\frac{V_{EQ}^{IN}}{V_{MARKET}^{IN}}\cdot 100$ $V_{EQ}^{IN}$ – объем продукции, реализуемой компанией на внутреннем рынке, тыс.т., $V_{MARKET}^{IN}$ – объем внутреннего российского рынка металлов, тыс.т.	%	$\Uparrow$
Доля поставок компании на внешний рынок, $S_{EQ}^{EXP}$	$S_{EQ}^{EXP}=\frac{V_{EQ}^{EXP}}{V_{EQ}^{EXP}+V_{EQ}^{IN}}\cdot 100$ $EBITD{A}_P$ EBITDA в предшествующем (базовом) году, млрд руб. $S_P$ – выручка в предшествующем (базовом) году, млрд руб.	%	$\Uparrow$
Цена единицы продукции по сравнению с конкурентами на внутреннем рынке, $I_{EQ}^{IN}$	$I_{EQ}^{IN}=\frac{PR{C}_{EQ}^{IN}}{PR{C}_{MARKET}^{IN}}$ $PR{C}_{EQ}^{IN}$ – цена металлов на внутреннем рынке, руб.т., $PR{C}_{MARKET}^{IN}$ – цена металлов предприятия-конкурента на внутреннем рынке, руб.т.	$\frac{₽}{\mathrm{T}}$	$\Downarrow$

 

Таблица 6: Ключевые финансово-экономические показатели.

Table 6: Key financial and economic indicators.

Показатель	Рекомендации к расчету	UM	ID
Коэффициент комплексного использования минерального сырья.	Сопоставление суммарной стоимости извлеченных компонентов и суммарной стоимости всех компонентов в сырье.	%	$\Uparrow$
Оценка добавленной стоимости готовой продукции.	Данный показатель должен рассчитываться в зависимости от специфики производимой продукции. Может быть выполнена оценка дополнительной стоимости готовой продукции по мере удлинения технологической цепочки (освоение новых металлургических переделов).	млн.руб.	$\Uparrow$
Доля высокотехнологичной продукции.	Сопоставление объема выпущенной высокотехнологичной продукции с общим объемом выпуска всех видов готовой продукции.	%	$\Uparrow$
Объем «критических» материалов.	Стоимость «критических» материалов, выпускаемых для новых сегментов («зеленые» рынки).	млн.руб.	$\Uparrow$

 

Приведенную выше систему показателей условно можно разделить на три ключевые группы:

1. Показатели, отражающие стабильность функционирования компании и наличие базовых конкурентных преимуществ;
2. Показатели, формирующие представление об устойчивых конкурентных преимуществах компании;
3. Показатели, указывающие на степень устойчивости компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь предложенных показателей и алгоритм их оценки представлены на рис. 3.

 

Рис. 3: Взаимосвязь показателей в рамках оценки стратегических планов горно-металлургических компаний.

Fig. 3: The relationship of indicators in the assessment of strategic plans of mining and metallurgical companies. Source: [23].

 

Таким образом, данная система показателей, состоящая из трех основных групп, может служить базисом для оценки эффективности стратегических планов горно-металлургической компании. Особое внимание уделено таким блокам, как диверсификация, инновационное и технологическое развитие, экологические аспекты, такие как устойчивые конкурентные позиции необходимо сочетать как производственном ракурсе, так и в условиях обеспечения устойчивости бизнеса.

Целевые значения приведенных показателей должны устанавливаться компаниями в зависимости от следующих параметров:

• текущий уровень значений показателей;
• планируемые темпы развития компании в долгосрочной перспективе;
• временные рамки реализуемых стратегий (например, ПАО «ГМК «Норильский никель реализует стратегию до 2030 года);
• текущее положение компании на рынке (внутреннем и мировом);
• имеющийся ресурсный потенциал, наличие научно-технологической базы, возможности модернизации имеющихся производств.

Важно обозначить, что для использования предложенной системы показателей необходимы определенная система мониторинга, а также перманентный стратегический анализ, отражающий текущие и прогнозируемые потребности рынка и возможности диверсификации.

Заключение

1. Исследовано влияние вызовов в области экологической ответственности на стратегическое планирование горнодобывающих и металлургических компаний.
2. Установлена необходимость разработки подходов, позволяющих оценить эффективность целевых показателей стратегических планов компаний горно–металлургического сектора и учесть специфику их деятельности и приоритеты будущего развития.
3. Представлен обзор существующих методов оценки стратегий, выделены ключевые приоритетные направления долгосрочного развития горно-металлургических компаний.
4. Предложена комплексная методология для отрасли, включающая принципы сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности в финансовой, операционной, экологической и технологической областях.
5. Разработана система показателей для оценки эффективности стратегического плана предприятий, учитывающая критерии операционной эффективности, рыночные индикаторы, критерии инновационно–технологического и эколого–ориентированного развития.

 Конкурирующие интересы: Конкурирующих интересов нет.

About the authors

Alexander E. Nevolin

Federal State Budgetary Institution of Science of the Federal Research Center «Kola Science Center»

Author for correspondence.
Email: aprec99@mail.ru
ORCID iD: 0009-0006-5752-5395

Luzin Institute for Economic Studies, Phd in Economics, Junior Researcher

Russian Federation, 24 a Fersman str., Apatity, Murmansk Region, 184209

References

Supplementary files