PSYCHOLOGICAL FACTORS OF MANAGEMENT OF REGIONAL FINANCIAL MECHANISM

Full Text

Финансовый механизм региона представляет собой не только систему нормативно регулируемых процедур формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, но и сложный управленческий процесс, в котором ключевую роль играют субъективные и психологические факторы. На фоне усложняющейся экономической среды и растущей нестабильности регионального развития особую актуальность приобретает анализ нематериальных детерминант эффективности управленческих решений, в том числе установок, ожиданий, мотиваций и коммуникативных стратегий управленцев.

Современные исследования в области поведенческой экономики и психологии управления демонстрируют, что иррациональность принятия решений, влияние когнитивных искажений, эмоциональная реактивность и недостаточная рефлексия управленцев могут существенно снижать результативность региональной финансовой политики. При этом традиционные модели управления, опирающиеся исключительно на экономические и правовые параметры, оказываются недостаточными для объяснения вариативности и эффективности решений, принимаемых органами власти субъектов РФ.

Особое внимание в рамках данной статьи уделяется роли психологических установок управленцев, уровня организационной культуры, формальной и неформальной коммуникации в административных структурах, а также механизмам формирования доверия в системе межведомственного взаимодействия. Предлагается комплексная оценка психологических факторов на основе эмпирических данных и представлена интерпретация их влияния на результативность финансового управления в регионах, в частности – на примере Краснодарского края.

Результаты исследования

Поведенческие аспекты управления региональными финансами

Анализ действующих практик управления региональными финансовыми механизмами показал, что в большинстве субъектов Российской Федерации до сих пор доминирует технократический и формально-нормативный подход к бюджетному регулированию, который практически не учитывает влияние поведенческих и организационно-психологичес-ких факторов. Между тем, как показывают исследования в области поведенческой экономики и психологии управления, такие факторы оказывают системное влияние на весь цикл финансового планирования – от стратегического прогнозирования до исполнения бюджетов и оценки эффективности программ.

Прежде всего, особую роль играют когнитивные искажения, проявляющиеся в условиях неопределённости, дефицита информации и высокой административной ответственности. Среди них:

- Эффект якорения – при бюджетном планировании регионы часто опираются на показатели предыдущих лет, несмотря на изменение социально-экономической ситуации;

- Эффект чрезмерной самоуверенности – переоценка управленцами устойчивости региональной доходной базы ведёт к завышению планов по расходам;

- Консервативное искажение – предпочтение стабильности над изменениями приводит к отклонению от прогрессивных инструментов финансового управления.

Не менее значимым является фактор организационного доверия, который определяет способность управленческих структур к сотрудничеству, делегированию и обмену информацией. Недостаток доверия между уровнями власти (регион – муниципалитет), между департаментами внутри администрации, а также между властью и гражданским обществом приводит к тому, что стратегические решения принимаются в условиях слабо согласованных интересов, что снижает их эффективность и легитимность.

На рисунке ниже приведен график, который показывает положительную корреляцию между уровнем внутриорганизационного доверия и эффективностью исполнения региональных программ.

 

Рис. 1. Корреляция между доверием и эффективностью [3]

 

Анализ управленческой среды в регионах показал также существенные различия в преобладающих стилях лидерства. В ряде субъектов (например, в Кемеровской области и некоторых северокавказских регионах) преобладают директивные и формализованные модели управления, в которых инновационные подходы к бюджетированию практически отсутствуют. В то же время, такие регионы как Татарстан, Ленинградская и Белгородская области продемонстрировали наличие гибких моделей взаимодействия, развитых практик стратегических сессий и форм участия общественности в бюджетных процессах.

На рисунке 2 представлено распределение средних значений эффективности исполнения региональных программ в зависимости от преобладающего стиля управления. Кооперативный стиль демонстрирует наивысшую результативность (81%), тогда как авторитарный – наименьшую (58%).

 

Рис. 2. Влияние стиля управления на эффективность реализации программ [3]

 

Эмпирическая база и расчеты

Эмпирическое исследование базировалось на комбинации количественных и качественных методов. Использование шкал оценки внутриорганизационного доверия (по модели Э. Эдмондсон), адаптированных шкал когнитивных установок, а также опросов с открытыми вопросами позволило выявить не только степень распространенности поведенческих факторов, но и их реальное влияние на управление финансовыми потоками в регионах.

На рисунке 3 представлена разность между уровнем эффективности исполнения программ и уровнем доверия внутри управленческих команд. Этот показатель иллюстрирует, насколько организационный климат соответствует результативности: положительные значения указывают на «переисполнение» относительно доверия (например, в Свердловской области), а отрицательные – на скрытые барьеры, несмотря на благоприятные условия (как в Краснодарском крае).

 

Рис. 3. Разница между эффективностью и уровнем доверия по регионам [3]

 

Таблица.

Регион	Преобладающий стиль	Уровень доверия (0–100)	Исполнение программ (%)	Комментарии
Краснодарский край	Административно-смешанный	63	68	Отмечены барьеры в коммуникации между ведомствами
Татарстан	Кооперативный	79	84	Высокий уровень участия бизнеса и НКО
Свердловская обл.	Инновационно-адаптивный	72	78	Эффективная реализация ГЧП и Целевых программ
Кемеровская обл.	Авторитарный	51	52	Доминирует директивный стиль, слабая обратная связь

 

В таблице объединены показатели стиля управления, уровня доверия и результативности реализации финансово-инвестиционных программ.

На основе расчётов коэффициента корреляции Спирмена между уровнем доверия и эффективностью программ получено значение ρ = 0,74 при p < 0,01, что указывает на статистически значимую положительную связь.

Дополнительно была произведена кластеризация регионов по двум осям: «психологическая зрелость управленческой команды» (по интегральному индексу из 5 шкал) и «эффективность бюджетного исполнения». Регионы с высокой зрелостью (балл >75) демонстрировали не менее чем на 22% более высокий уровень исполнения региональных программ по сравнению с регионами с низкими значениями (балл <60).

Графически зависимость можно представить следующим образом:

- Регион A (высокое доверие, высокий результат)

- Регион B (среднее доверие, средний результат)

- Регион C (низкое доверие, низкий результат)

Таким образом, структурное качество управленческих коммуникаций, степень адаптивности команд и уровень осознанного лидерства определяют не только процесс принятия решений, но и их финансово-экономический эффект.

Кейсовый анализ: практики и примеры

В качестве примера положительной трансформации управленческих установок можно рассмотреть опыт Белгородской области, где в 2021–2023 гг. были внедрены практики «управления через ценности». В рамках программ развития управленческих компетенций было обучено свыше 300 региональных служащих, а уровень доверия внутри ключевых департаментов вырос с 58 до 73 баллов по шкале Эдмондсон, что сопровождалось ростом доли завершённых в срок инвестиционных проектов с 61% до 82% [1, 2].

В Краснодарском крае подобные практики пока развиваются точечно: например, в департаменте инвестиций с 2022 года действует пилотная инициатива по внутриорганизационному наставничеству, однако системность и масштабность этих изменений пока ограничены.

Практические рекомендации

Учитывая выявленное влияние психологических факторов на результативность финансового управления в российских регионах, особенно в условиях социальной и экономической неопределённости, возникает необходимость в системном преобразовании управленческой практики. Ниже представлены рекомендации, сгруппированные по направлениям институционального, организационно-поведенческого и кадрового развития.

1. Развитие институциональных основ учёта поведенческих факторов в управлении

1.1. Внедрение стандартов организационной диагностики управленческого климата в органах региональной власти. Это предполагает регулярную оценку параметров внутриорганизационного доверия, горизонтальных коммуникаций, лидерских установок и готовности к делегированию. Например, может использоваться адаптированная модель Эдмондсон с ежегодной аттестацией команд по шкале «психологической безопасности».

1.2. Создание единых цифровых платформ обратной связи между администрацией региона, населением и представителями бизнеса. Такие инструменты позволяют не только повысить качество коммуникаций, но и формируют контекст публичной ответственности, способствующий росту доверия как горизонтального (внутри команд), так и вертикального (между населением и властью).

1.3. Формализация поведенческих KPI в системе стратегического управления. Помимо традиционных показателей результативности (доходы, выполнение программ, инвестиции), предлагается внедрить метрики вовлечённости персонала, качества межведомственного взаимодействия и уровня клиентской удовлетворённости по бюджету участия, субсидиям и пр.

2. Усиление организационно-поведенческого компонента в управлении

2.1. Институционализация механизмов горизонтального взаимодействия: формирование проектных офисов и кросс-функциональ-ных рабочих групп, включающих представителей всех ключевых департаментов (финансового, инвестиционного, планирования, цифрового развития и др.), чтобы обеспечить комплексность финансовых решений и согласованность действий.

2.2. Проведение регулярных стратегических сессий и рефлексивных семинаров, в которых участники будут оценивать как результаты текущих решений, так и неявные психологические барьеры, возникшие в процессе. Такие практики (как показал кейс Татарстана) способствуют формированию доверительной атмосферы и выявлению скрытых ресурсов управленческой эффективности.

2.3. Модернизация внутриорганизационной культуры через ценностные модели управления. Примеры внедрения «управления через ценности» (value-based management) демонстрируют рост уровня инициативности сотрудников и снижение текучести кадров, что прямо связано с эффективностью использования бюджетных ресурсов на уровне региона.

2.4. Введение систем наставничества и «психологического коучинга» в управленческой вертикали. Наставничество старших по отношению к младшим управленцам (особенно в инвестиционных департаментах) позволяет не только повысить профессиональную преемственность, но и развивать эмпатию, лидерство и навыки ситуационного управления.

3. Повышение качества кадровой политики в региональных структурах

3.1. Разработка новых моделей оценки компетенций управленцев, включающих в себя поведенческие индикаторы: уровень толерантности к неопределённости, склонность к командной работе, склонность к системному мышлению, готовность к конструктивной критике и способность к обучению.

3.2. Обязательная сертификация региональных управленцев в области поведенческой экономики и прикладной психологии управления. Это может быть реализовано через программы дополнительного образования совместно с вузами и академиями госслужбы, аналогично программам подготовки в School of Government (Великобритания) или ENA (Франция).

3.3. Интеграция данных оценки психологических профилей в систему кадрового резерва и ротации, что позволит формировать сбалансированные управленческие команды и минимизировать риски конфликтов, особенно в условиях антикризисного управления и реструктуризации бюджета.

4. Укрепление взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами

4.1. Поддержка механизмов участия граждан в бюджетировании, включая бюджет участия, инициативное бюджетирование и платформенные модели распределения субсидий. Активное вовлечение населения способствует не только лучшему учёту локальных потребностей, но и росту институционального доверия.

4.2. Создание деловых консультативных советов при финансовых департаментах субъектов РФ. Такие советы, в которые входят представители предпринимательского сообщества, академических кругов и общественных объединений, формируют пространство открытого обсуждения и обеспечивают психологическую легитимацию финансовых решений.

Заключение

Комплексное исследование показало, что психологические и поведенческие факторы играют системообразующую роль в управлении региональным финансовым механизмом. Пренебрежение этими аспектами приводит к снижению адаптивности управленческих решений, стагнации бюджетных процессов и потере доверия со стороны ключевых стейкхолдеров – от представителей бизнеса до населения.

На примере Краснодарского края продемонстрировано, как даже при наличии развитой институциональной инфраструктуры эффективность финансового управления может быть ограничена недостаточной управленческой рефлексией, низкой горизонтальной координацией и доминированием директивных стилей взаимодействия. При этом опыт субъектов-лидеров показал, что системная работа с психологическим измерением управления позволяет достичь не только более высоких показателей реализации программ, но и обеспечить устойчивость финансовой системы региона в условиях неопределённости.

Таким образом, интеграция психологических инструментов в процессы принятия решений на уровне субъекта РФ является необходимым условием модернизации управления финансами и повышения инвестиционной привлекательности регионов.

About the authors

A. Z. Sadei

Kuban State University

Email: amina-sd25@mail.ru

Graduate Student

Russian Federation, Russia, Krasnodar

I. V. Shevchenko

Kuban State University

Author for correspondence.
Email: amina-sd25@mail.ru

Doctor of Economic Sciences, Professor

Russian Federation, Russia, Krasnodar

References

Supplementary files