MULTI-LEVEL HUMAN RESOURCES AUDIT AS A TOOL FOR IMPROVING ENTERPRISE PERFORMANCE

Full Text

В настоящее время для большинства предприятий России проблема обеспечения в необходимом объеме человеческими ресурсами заняла одно из первых мест из-за дефицита рабочей силы на рынке труда. По данным Росстата, по итогам первого квартала 2025 года уровень безработицы в России остается на историческом минимуме – 2,3%. При этом количество актуальных вакансий продолжает расти – потребность компаний в сотрудниках, в первую очередь рабочих специальностей, выросла на 17%, до 2,6 млн человек, говорится о проведенном исследовании Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» [1]. Такая экономическая ситуация оказывает существенное влияние на изменение места и роли кадрового менеджмента в системе управления предприятием, повышая его значимость и усиливая необходимость повышения его эффективности. Поэтому совершенствование действующей кадровой политики предприятия и ее инструментов на основе периодического мониторинга и анализа становится объективной необходимостью, позволяющей снизить риски несоответствия требуемого и имеющегося человеческого ресурса. Одной из ведущих управленческих кадровых технологий, способной выявить причины снижения эффективности системы управления персоналом с дальнейшим точечным воздействием на них, является кадровый аудит.

Значимость и необходимость указанной аналитической процедуры определяется в исследованиях различных ученых, среди которых выделяются такие, как Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, В.А. Митрофанова, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов и ряд других. Необходимо отметить, что к настоящему времени разработан обширный методический инструментарий для проведения кадрового аудита в организации,  существует широкая практика его применения, а руководителями организаций осознана его несомненная значимость для оценки качества персонала. Тем не менее, можно утверждать, что до сих пор отсутствует общая теоретическая база кадрового аудита, включая цели, задачи, методику его проведения, отсутствуют также стандартизированные критерии кадрового аудита, осуществляется лишь применение отдельных диагностических процедур. При этом применяемые методики могут существенно отличаться и далеко не всегда отвечать в полной мере интересам конкретной организации с учетом специфики ее деятельности.

Так, под кадровым аудитом понимается «проверка и анализ кадрового учета организации на предмет соответствия требованиям ТК РФ, направленная на выявление ошибок и нарушений» [2], т.е. выделяется т.н. «узкий» подход к определению его содержания, а также «комплексный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования системы управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала» [3], или «система консультационного обеспечения аналитической и независимой оценки деятельности персонала, выявляющая соответствие персонала своим целям и стратегиям развития; причины социальных проблем (рисков), возникающих в организации, и возможные пути их решения» [4] т.е. «широкий»  подход.

Анализ представленных формулировок позволяет сделать вывод, что кадровый аудит, являясь аналитической процедурой, охватывающей различные аспекты деятельности персонала в организации, по сути, представляет собой запланированное мероприятие, проводимое на регулярное основе с заранее подготовленной последовательностью действий для мониторинга и достижения установленных показателей, используемых в процессе управления персоналом.

Последовательность действий проведения аудита и независимого анализа организации, позволяющего определить соответствие деятельности и ее результаты, пригодность для достижения поставленных целей должно происходить по конкретной выстроенной технологии. На рисунке представлена технология системы кадрового аудита, которая является основой для проведения подобной процедуры на предприятии.

 

Рисунок. Технология системы аудита управления персоналом [6]

 

Отметим, что представленная технология системы кадрового аудита изображена как открытый цикл действий, поэтому конечный этап с разработанными корректирующими действиями становится частью начального этапа следующего аудита. Однако аудит, согласно представленной схеме,  проводится не на непостоянной основе, а с определенной периодичностью. При этом периоды между проведением подобных аудитов могут быть весьма значительными. Кроме того, как правило, кадровый аудит, проводимый на стандартной основе, направлен на изучение конкретных отдельных вопросов или выявление проблем в области управления персоналом, включает в себя, например, диагностику текущего состояния кадровой документации, выявление несоответствий в кадровой политике и HR-процессах, оценку эффективности работы кадровой службы или другие вопросы, с подготовкой рекомендаций и плана корректирующих мероприятий.

Соответственно, выделяются:

– аудит нормативно-документальной базы,

– аудит карового делопроизводства;

– аудит системы обучения и развития персонала;

– аудит мотивационной политики компании;

– прочее.

Следовательно, особенностью и недостатком стандартного кадрового аудита является концентрация внимания на отдельных аспектах деятельности организации в кадровой сфере без видения картины в целом. С одной стороны, подобная процедура позволяет углубленно изучить текущую ситуацию в отдельных сегментах кадровой работы, либо провести общую характеристику системы управления персоналом в организации, но в рамках достаточно ограниченного временного отрезка, но, с другой стороны, отсутствует возможность исследовать все объективные и субъективные причины, повлиявшие на кадровую ситуацию, что препятствует разработке наиболее эффективного управленческого решения, учитывающего все аспекты и имеющиеся ресурсы.

В целях совершенствования кадрового аудита для повышения операционной эффективности предприятия предлагается использование такого аналитического инструмента как «многоуровневый аудит персонала», который представляет собой комплексную оценку человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании [5]. Эта процедура, в отличие от стандартного аудита, представляет собой более обширный охват вопросов для проведения исследования: во-первых, проведение аудита на разных уровнях управления (стратегическом, тактическом и оперативном) от уровня высшего руководства, до уровня текущей кадровой работы; во-вторых, исследование различных кадровых процессов одновременно (оценка кадровой политики, оценка соответствия плановой численности персонала производственной программе, оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности и пр.), либо ориентация на разнообразие объектов аудита (качество управления, численность сотрудников, их распределение внутри компании, наличие кадрового резерва); в третьих, использование для проведения оценки и анализа разнообразных методов и инструментов (аналитических,  социально-психологических и экономических).

Кроме того, многоуровневый аудит требует проведения дополнительных исследований в области ресурсного обеспечения управления персоналом [6], а именно:

– аудит нормативно-правовой базы управления персоналом (наличие необходимых правил, норм, инструкций, их соответствие законодательству);

– аудит информационной базы управления персоналом (выявление пробелов в безопасности, связанных с обработкой или хранением информации, и их своевременное устранение);

– аудит материально-технического обеспечения управления персоналом (исследование и оценка материальной базы, в т.ч. механические и технические средства, используемые для облегчения труда в сфере управления персоналом);

– аудит финансового обеспечения управления персоналом (достаточность финансирования деятельности кадровой службы).

Технология проведения многоуровневого аудита идентична обычному, однако проводится он на регулярной основе с установленной руководителем частотой, что увеличивает оперативность получения необходимой информации и устранения выявленных проблем и недочетов. Так, своевременное выявление ошибок и нарушений снижает риск штрафов, судебных споров, претензий со стороны работников и контролирующих органов, анализ используемых кадровых документов позволяет быстро обнаружить типовые недочеты (отсутствие соглашений, неправильные формулировки, устаревшие документы и пр.), а оценка результативности системы стимулирования в организации позволяет найти новые способы удержания ключевых специалистов и снижения текучести персонала.

Таким образом, можно утверждать, что применение технологии многоуровневого аудита персонала имеет определенные преимущества. Во-первых, такой аудит способствует повышению статуса компании как работодателя, а именно: помогает определить уровень достаточности заработной платы, дополнительных выплат и компенсационных пакетов, существующих в организации, для сотрудников, предусмотрены ли программы обучения и повышения квалификации персонала и способствуют ли они продвижению по карьерной лестнице. Во-вторых, многоуровневый аудит способствует оптимизации работы внутри компании, т.к., помимо прочего, способен выявить наличие неэффективных отделов и прочих структурных подразделений, предоставляет необходимую информацию для разработки оперативных планов, направленных на улучшение ситуации. В-третьих, в организации появляется возможность ротации кадров и создания кадрового резерва, т.к. начинают грамотно оцениваться работники, в т.ч. их управленческие навыки и компетенции, что позволяет заполнять руководящие позиции сотрудниками компании. В-четвертых, результаты аудита демонстрируют вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации, что способствует повышению профессионального имиджа службы управления персоналом. Наконец, в-пятых, грамотное проведение многоуровневого аудита способствует оптимизации затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом (в т.ч. оптимизации количества сотрудников указанной службы), а также стимулирует прогрессивные нововведения в кадровой сфере.

About the authors

E. V. Belyakov

Volzhsky Polytechnic Institute (branch) of the Volgograd State Technical University

Author for correspondence.
Email: belyakov.22@internet.ru

Graduate Student

Russian Federation, Russia, Volzhsky

N. N. Muravyova

Volzhsky Polytechnic Institute (branch) of the Volgograd State Technical University

Email: nataljamur75@yandex.ru

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor

Russian Federation, Russia, Volzhsky

References

Supplementary files