QUALITATIVE AND QUANTITATIVE RISK ASSESSMENT METHODS: COMPARATIVE ANALYSIS AND IMPLEMENTATION CHALLENGES IN RUSSIAN COMPANIES

Full Text

Современная бизнес-среда характеризуется нарастающей турбулентностью и многофакторной неопределенностью, что делает эффективное управление рисками критически важным элементом корпоративной стратегии. Современный рынок переполнен производителями, которые предлагают аналогичные товары и услуги. Создавать уникальные товары и предоставлять исключительные услуги с каждый годом становится все сложнее и более затратно [1]. Геополитическая нестабильность, санкционное давление, волатильность финансовых рынков и цифровая трансформация формируют принципиально новые вызовы для российских организаций, требующие адекватных инструментов идентификации, оценки и мониторинга рисков. В настоящее время драйверами роста являются гособоронзаказ и бюджетные вливания в импортозамещение. Предприятия быстро переориентировались на внутренний рынок, а логистические проблемы стимулировали импортозамещение, модернизацию производственно-технологи-ческой базы и максимальную загрузку мощностей [2].

Эффективный риск-менеджмент невозможен без точной оценки потенциальных угроз. Сегодня в арсенале специалистов представлены два принципиально разных подхода: качественный и количественный. Качественные методы фокусируются на описании и ранжировании рисков, в то время как количественные стремятся выразить их в численных показателях – вероятности и финансовом воздействии. Цель данной статьи – не просто перечислить эти методы, а провести их практический сравнительный анализ и дать рекомендации по выбору в зависимости от конкретной управленческой ситуации.

Согласно ГОСТ Р ИСО 31000-2019, оценка риска является центральным элементом процесса менеджмента риска и включает идентификацию, анализ и сравнительную оценку рисков [3]. Однако стандарт не предписывает использование конкретных методов, предоставляя организациям свободу выбора инструментов, соответствующих их специфике и целям.

Исходя из актуального исследования Группы ДРТ и Ассоциации «Русское общество управления рисками» (2025 г.), общий уровень зрелости управления рисками в российских нефинансовых компаниях составляет 0,34 из 1. Это соответствует начальному этапу формирования системы и демонстрирует значительный разрыв между теоретическими возможностями современного риск-менеджмента и практикой российских организаций.

Методологическую основу современного риск-менеджмента составляет международный стандарт ISO 31000:2018 «Risk management – Guidelines», который был адаптирован в России как ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Этот стандарт устанавливает принципы и общие руководящие указания по менеджменту риска и может применяться организациями любого типа независимо от размера, деятельности или сектора.

Процесс оценки риска состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

- идентификация риска – поиск, определение и описание рисков, которые могут помочь или помешать организации в достижении ее целей;

- анализ риска – подробное рассмотрение неопределенностей, источников риска, последствий, вероятности, событий, сценариев, средств контроля и их эффективности;

- оценивание риска – сравнение результатов анализа риска с установленными критериями риска для определения необходимости дополнительных действий.

Важно отметить, что ГОСТ Р ИСО 31000-2019 подчеркивает необходимость выбора методов оценки, соответствующих характеру и сложности рисков, доступности достоверной информации и ресурсов организации. Это создает основу для комбинированного применения различных подходов.

В научной литературе и практике риск-менеджмента принято выделять четыре основные группы методов оценки рисков: качественные, количественные, комбинированные (интегрированные), экспертные (креативные). Рассмотрим каждую группу подробнее.

1. Качественные методы оценки рисков.

Качественные методы направлены на идентификацию рисков и определение факторов, влияющих на их уровень, без использования численных расчётов. К данной группе относятся методы обследования, включающие составление контрольных списков рисков, матрицу идентификации рисков и проведение интервью и опросов. Эти методы подходят в первую очередь для очевидных или уже известных рисков и базируются на экспертных суждениях специалистов. Главной целью качественных методик является определение самих рисков, причин и факторов, которые могут повлиять на их уровень.

Преимущества этого метода заключаются в минимальном требовании к данным, скорости реализации, низкой ресурсоемкости, применимости для новых рисков, коммуникативной простоте. Существенными недостатками могут выступать: высокая степень субъективности, невозможность финансового обоснования, проблема сравнимости разнородных рисков, ограниченность для стратегического планирования.

Главная задача качественного подхода состоит в выявлении и идентификации возможных видов рисков рассматриваемого проекта (ситуации), а также в определении и описании источников и факторов, влияющих на данный вид риска [4].

2. Количественные методы оценки рисков.

Количественные методы обеспечивают численную оценку вероятности наступления рисковых событий и масштаба их последствий. Количественные методы базируются на числовых значениях и используются для определения величины риска и объективной оценки вероятности его возникновения. Они требуют работы с числами и формулами [5]. К ключевым количественным методам относятся статистические методы (расчёт дисперсии, стандартного отклонения, коэффициента вариации), вероятностные методы (теория ожидаемой полезности), методы имитационного моделирования (метод Монте-Карло) и аналитические методы (анализ чувствительности, построение дерева решений, модель CAPM). Статистические методы основаны на анализе ретроспективных данных и расчёте показателей изменчивости, что позволяет определить числовые характеристики возможных негативных последствий.

Преимущества данного метода: объективность и точность, финансовое выражение, вероятностная оценка, возможность оптимизации, интеграция в финансовое планирование. Недостатки: дефицит статистических данных, высокая стоимость внедрения, дефицит компетенций.

Сравнительная матрица критериев по ключевым критериям представлена в таблице 1.

 

Таблица 1. Сравнительная критериальная матрица методов оценки рисков

Критерий	Количественные методы	Качественные методы
Требования к данным	Минимальные (экспертные оценки)	Высокие (статистика, исторические данные)
Скорость реализации	Быстро (дни-недели)	Медленно (недели-месяцы)
Стоимость внедрения	Низкая	Высокая (ПО, специалисты)
Точность оценки	Низкая, субъективная	Высокая при наличии данных
Объективность	Низкая (экспертные искажения)	Высокая (математические модели)
Финансовое обоснование	Ограниченное	Полное (в денежном выражении)
Автоматизация	Не требуется	Критически необходима
Уровень компетенций	Базовый	Высокий (статистика, ПО)

 

3. Комбинированные (интегрированные) методы оценки рисков.

Комбинированные методы представляют собой сочетание качественных и количественных подходов к оценке рисков. К данной группе относятся аналитические методы поиска информации о рисках: анализ эмпирических данных, анализ дерева отказов (ГОСТ Р 51901.13-2005), анализ дерева событий, диаграмма Исикавы, анализ цепей Маркова и анализ первопричин. Эти методы применяются для ранее неизвестных или не выявленных рисков и позволяют получить как качественную, так и количественную информацию о рисках. Древовидные структуры обеспечивают четко структурированное систематическое исследование рисков и позволяют анализировать первопричины их возникновения.

На практике в компаниях чаще всего оценивают риски, применяя комбинированный подход, поскольку руководству любой коммерческой компании важно учитывать не только вероятность или потенциальную сумму недополученной прибыли, а одновременно оба значения для более точной оценки и прогнозирования финансового положения компании [6].

4. Экспертные (креативные) методы оценки рисков.

Экспертные методы основаны на творческих процессах и применяются для идентификации ранее неизвестных потенциалов риска. К креативным методам, применяемым для идентификации, анализа и оценки рисков, относятся: морфологический анализ, метод «635», метод Дельфи, мозговой штурм и метод ментальной карты. Эти методы позволяют мыслить хаотично и развивают дивергентное мышление, что способствует выявлению новых идей и оригинальных решений при идентификации рисков. Экспертные методы применяются в ситуациях, когда отсутствует достаточная статистическая информация или необходимо учесть субъективные факторы.

Особенностью экспертных методов и моделей является отсутствие строгих математических доказательств оптимальности получаемых решений. Экспертные процедуры основаны на использовании человека как «измерительного прибора» для получения количественных оценок процессов и суждений, которые из-за неполноты и недостоверности имеющейся информации не поддаются непосредственному измерению. Примерами традиционных экспертных процедур являются различные экспертизы, консилиумы, совещания и т.п., результатом которых являются экспертные оценки состояния объекта исследования [7].

Проанализируем практику применения методов оценки рисков в российских компаниях. Группой ДРТ при поддержке Ассоциации риск-менеджеров «Русское общество управления рисками» в 2025 году проведено исследование уровня зрелости риск-менеджмента в российских нефинансовых компаниях. Как и прежде, наименее развитыми областями сферы управления рисками остаются культура управления рисками и инструменты сбора и анализа информации о рисках. По этой причине большинство компаний в ближайший год планируют сконцентрировать усилия на комплексном развитии риск-культуры, автоматизации процессов и процедур риск‑менеджмента, интеграции управления рисками в процессы стратегического планирования и бюджетирования, повышении эффективности взаимодействия функций второй и третьей линий [8].

В исследовании приняли участие 82 нефинансовые организации России, представляющие различные отрасли экономики, в том числе потребительский сектор (16%), высокие технологии, телекоммуникации, развлечения и СМИ (15%), производственный сектор (14%), транспортный и инфраструктурный сектор (10%), отрасль энергетики и возобновляемых источников энергии (9,7%).

Общий уровень зрелости управления рисками в российских нефинансовых компаниях в 2025 году составил 0,34 из 1. Это соответствует показателю 2022 года и демонстрирует незначительное снижение по сравнению с 2024 годом, когда уровень зрелости составлял 0,35. Отраслевая дифференциация зрелости отображена в таблице 2.

 

Таблица 2. Отраслевая дифференциация зрелости

Отрасль	Уровень зрелости
Пищевая промышленность	0,92
Строительство и операции с недвижимостью	0,80
Высокие технологии, телекоммуникации, развлечения и СМИ	0,73
Транспорт и инфраструктура	0,63
Добывающий сектор	0,58
Энергетика и возобновляемые источники энергии	0,50
Производственный сектор	0,41
Потребительский сектор	0,35
Фармацевтика и медицинская промышленность	0,13

 

Лидерами по уровню зрелости стали компании пищевой промышленности (0,92), строительства и операций с недвижимостью (0,80), а также высоких технологий и телекоммуникаций (0,73). Это свидетельствует о значительной дифференциации практик управления рисками между отраслями. Компании с наивысшим уровнем зрелости характеризуются: годовой выручкой от 250 до 500 млрд руб. и численностью штата от 5000 человек.

Исходя из исследования можно выделить несколько проблем применения методов:

Проблема 1: низкий уровень внедрения функции управления рисками.

70% организаций имеют реализованную функцию сопровождения и методологической поддержки процессов управления рисками. Это означает, что около 30% российских нефинансовых организаций до сих пор не внедрили функцию управления рисками [9]. При этом среди компаний, где функция реализована, только в 49% выделено отдельное подразделение, ответственное за риск-менеджмент, что на 10% меньше показателя 2024 года (59%). Это свидетельствует о тенденции к размыванию ответственности и потенциальному снижению эффективности функции.

Исследование выявило критическую зависимость уровня зрелости от организационной подотчетности:

- максимальная зрелость (0,9): подотчетность Совету директоров / комитету при Совете директоров;

- высокая зрелость (0,8): подотчетность директору по стратегии / корпоративному управлению;

- средняя зрелость (0,5-0,6): подотчетность генеральному директору;

- низкая зрелость (0,3-0,4): подотчетность финансовому директору или отделу внутреннего аудита.

Таким образом, с подотчетностью функции риск-менеджмента финансовому директору или отделу внутреннего аудита характеризуются более низким уровнем зрелости процессов управления рисками. Лучшие результаты показывают организации с подотчетностью Совету директоров или директору по стратегии.

Проблема 2: ограниченные полномочия риск-менеджеров.

В 41% компаний полномочия руководителя подразделения по управлению рисками ограничены должностными обязанностями в рамках анализа рисков. При этом: ​

- только 32% риск-менеджеров имеют доступ к любой необходимой информации в компании;

- 15% имеют право голоса на заседаниях Правления;

- лишь 5% могут наложить вето на ключевые решения​.

Роль и полномочия риск-менеджеров постепенно возрастают, но сохраняются существенные ограничения их влияния на управленческие решения. Мнение риск-менеджера принимается во внимание при принятии наиболее значимых решений в 81% случаев, и в 36% компаний он становится членом или приглашенным участником заседаний коллегиальных органов.

Проблема 3: критически низкая интеграция количественной оценки в стратегию.

Количественный анализ рисков при стратегическом планировании:

- 38% компаний анализируют и количественно оценивают влияние рисков при стратегическом планировании – показатель практически не изменился с 2024 года (40%);

- 33% проводят только качественный анализ рисков при постановке стратегических целей без количественной оценки;

- 28% вообще не анализируют риски при стратегическом планировании или анализируют постфактум;

Количественный анализ рисков при бюджетном планировании:

Здесь наблюдается позитивная динамика, но с противоречивыми тенденциями:

- в 2 раза выросла доля компаний (до 47% в 2025 г. против 24% в 2024 г.), которые проводят укрупненный качественный анализ влияния рисков при бюджетном планировании​;

- снизилась доля компаний, использующих результаты количественного анализа при корректировке бюджетных показателей (28% в 2025 г. против 43% в 2024 г.);

- 25% компаний не проводят анализ рисков при бюджетном планировании (снижение с 33% в 2024 г.);

Наблюдается парадоксальная ситуация – растет доля компаний, проводящих качественный анализ рисков при бюджетировании (+23 п.п.), но одновременно снижается доля организаций, использующих количественные методы для корректировки бюджетных показателей (-15 п.п.). Это свидетельствует о преобладании формального подхода к оценке рисков без реального влияния на финансовое планирование.

Количественный анализ рисков чаще всего проводится при:

- управлении проектами – 61% компаний;

- инвестиционной деятельности и бюджетном планировании – 52%.

Важно отметить, что 62% организаций осознают важность расчета и утверждения границ допустимого уровня рисков, определяя и пересматривая метрики риск-аппетита на периодической основе.

Сравнительный анализ методов и эмпирические данные российской практики позволяют сформулировать следующие выводы.

1. Существует фундаментальное противоречие между качественными и количественными методами: первые обеспечивают скорость и широту охвата при минимальных ресурсах, вторые – точность и финансовое обоснование при высоких требованиях к данным и компетенциям. Это противоречие объясняет доминирование качественных методов (62% используют преимущественно качественную оценку) при осознании необходимости количественного анализа.
2. Наблюдается парадоксальная ситуация: рост формального применения методов оценки рисков (+23 п.п. качественного анализа при бюджетировании) при одновременном снижении их реального влияния на решения (-15 п.п. количественной корректировки бюджетов). Это свидетельствует о трансформации риск-менеджмента в процедуру «для галочки», выполняемую под давлением регуляторных требований.
3. Значительная дифференциация зрелости между отраслями (от 0,13 до 0,92) указывает на то, что выбор методов оценки рисков должен учитывать не только теоретические преимущества, но и отраслевой контекст, доступность данных и сложившиеся практики.
4. Уровень зрелости критически зависит от организационной подотчетности функции риск-менеджмента: подотчетность Совету директоров обеспечивает зрелость 0,9, а подотчетность финансовому директору – только 0,3-0,4. Это подтверждает тезис о том, что методологические инструменты эффективны только при наличии организационной поддержки на высшем уровне управления.

Сравнительный анализ четырех групп методов оценки рисков (качественных, количественных, комбинированных, экспертных) показывает, что они являются не конкурирующими, а взаимодополняющими инструментами единой системы управления рисками. Качественные методы обеспечивают быструю идентификацию и приоритизацию рисков при минимальных ресурсах, количественные – объективную численную оценку и финансовое обоснование управленческих решений, комбинированные – сочетание описательной и численной информации, экспертные – выявление новых нестандартных рисков.

Анализ практики 82 российских компаний выявил критически низкий уровень зрелости риск-менеджмента (0,34 из 1) и ряд системных проблем:

- 30% организаций не внедрили функцию управления рисками;

- только 38% используют количественную оценку при стратегическом планировании;

- наблюдается парадоксальное снижение применения количественных методов (с 43% до 28%) при росте качественного анализа (с 24% до 47%);

- значительная отраслевая дифференциация зрелости (от 0,13 до 0,92).

Основная проблема российской практики – формализация процессов оценки рисков без реального влияния на управленческие решения. Компании внедряют методы оценки под давлением регуляторных требований, но не интегрируют их результаты в стратегическое планирование и бюджетирование.

Таким образом, эффективная система оценки рисков в российских условиях должна строиться не на слепом копировании западных практик или использовании исключительно одной группы методов, а на прагматичном сочетании доступных качественных методов с постепенным внедрением количественных подходов по мере накопления данных, компетенций и организационной зрелости.

About the authors

A. A. Tepikin

Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky

Author for correspondence.
Email: tepikinaa@studklg.ru

Graduate Student

Russian Federation, Russia, Kaluga

O. S. Medvedeva

Kaluga State University named after K.E. Tsiolkovsky

Email: medvedevaos@tksu.ru

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor

Russian Federation, Russia, Kaluga

References

Supplementary files